Importancia del seguimiento a eventos de capacitación

La retroalimentación permite medir el impacto de los procesos formativos en los resultados organizacionales.

Escrito por: José Manuel Vecino, gerente de Job Management Vision, empresa de consultoría organizacional y gestión humana.

Una de las causas de reflexión y también de frustración por parte de los gerentes de gestión humana tiene que ver con la evidencia comportamental que percibimos en los puestos de trabajo después de finalizar un proceso de entrenamiento o capacitación.

En muchos casos notamos que existen niveles altos de satisfacción, alegría y compromiso al finalizar un evento de formación, sin embargo comprobamos que este efecto fue pasajero. Una, dos o, a lo sumo, tres semanas después todas las cosas vuelven a su lugar.

Estos fenómenos no son extraños ni desconocidos por quienes tenemos que lidiar con los procesos formativos de los adultos en las empresas. Es lo que comúnmente se llama el efecto ?Alka seltzer?.

En términos generales podemos suponer a qué se refiere esta afirmación y sobre ella reflexionaremos brevemente en estas líneas.

La idea es que una vez reconocido este modelo de reacción frente a la capacitación podemos tener una hipótesis sobre su causa e intentar movilizar acciones que nos permitan contrarrestar estos efectos fundamentados en la emoción y en la temporalidad de los mismos.

De esta manera necesitamos generar tareas nuevas que nos permitan consolidar la gestión de los programas de formación como una actividad de alto impacto en el apoyo y soporte al cumplimiento de las expectativas de desempeño de quienes participan en las jornadas de actualización y mejoramiento.

El entusiasmo y la alegría manifiesta con la que salen nuestros funcionarios después de escuchar una buena conferencia, que arroja experiencias positivas de aprendizaje, permite que se conviertan en verdaderos promotores de las bondades de este tipo de entrenamientos o seminarios en las semanas próximas al encuentro.

Sin embargo, pasado un tiempo comenzamos a observar que el entusiasmo disminuye y los propósitos hechos tienden a decaer, de forma que se vuelve a las rutinas conocidas y se sospecha sobre el impacto de lo abordado en estos eventos de capacitación.

Sobre esto es importante considerar que es aquí donde comienza la labor de seguimiento con el grupo participante. En muchas ocasiones la gerencia de capacitación se conforma con enviar a los funcionarios a los diferentes eventos programados, pero no se tiene diseñado un esquema de acompañamiento y control del aprendizaje.

En este sentido, los efectos de la formación deben tener un carácter permanente y evidenciable en el desempeño y la productividad.

Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los proveedores de capacitación, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben ser de especial atención por parte del área de gestión humana. De este modo se fomentan espacios que permiten a los colaboradores mantener como punto de referencia elementos conceptuales y contextuales para profundizar en los contenidos.

A modo de sugerencias prácticas de seguimiento a los eventos de capacitación se proponen, entre otras:

1. Reunión semanal o quincenal con el grupo participante para conversar sobre la manera en que se aplican los aprendizajes en el trabajo diario. Compartir dificultades y hacer referencia al contenido visto en el evento de capacitación.

2. Refuerzo conceptual al grupo. Pasados dos meses traer de nuevo al conferencista o facilitador del proceso o, en su lugar, a alguien que domine el tema para realizar una presentación que refresque los conceptos y promueva nuevos conocimientos.

3. Establecer un plan de acompañamiento con los jefes inmediatos para revisar la manera en que se realiza la transferencia del aprendizaje y la gestión que realizan los funcionarios que participaron en la capacitación.

4. Programar, si lo amerita, un proceso de coaching con algunos de los participantes, de forma que se fortalezcan algunas de las competencias identificadas como claves para el éxito de la gestión realizada.

5. Entrevistas ocasionales con los participantes. Se sugiere que la gerencia de capacitación y los jefes inmediatos tengan semanal o quincenalmente una conversación informal y desestructurada sobre la manera en que impactan lo aprendido sobre el desarrollo del trabajo.

Estas sugerencias llevadas a la práctica pueden generar diversas reacciones entre los participantes, pues van a sentir que no se les abandona en su proceso de formación y que existe un control medible, evaluable y observable de la gestión y los resultados por parte de la organización.

Además se puede lograr que el entusiasmo inicial se mantenga y se trasmita a otros, de forma que se convierta en un dinamizador del desempeño y la productividad.

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Edición elempleo.com

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